Los sistemas motivacionales primarios
Qué hace que la gente esté motivada y comprometida en el trabajo conjunto
Una de las ventajas del trabajo colaborativo es que permite que cada persona trabaje desde su potencial y sus preferencias, pudiéndose apoyar y complementarse con otros que realicen las tareas que le requieren mayor esfuerzo, mientras que aquellos las disfruten y les permita mostrar su mejor versión.
El desafío de liderazgo es generar la mejor performance en el trabajo de equipos, logrando que las interacciones permitan emerger el potencial de sus integrantes de manera complementaria, sin que las relaciones provoquen fricciones, malestares o inseguridades que provoquen interferencias y terminen afectando el bienestar y la productividad conjunta.
Ello requiere una comprensión profunda de cómo las interacciones afectan los sistemas motivacionales y por lo tanto la energía y compromiso de las personas en la construcción conjunta.
Las investigaciones de neurociencias nos permiten hoy conocer que el cerebro utiliza circuitos similares para manejar las variantes sociales y físicas del dolor y el placer. Esto implica que al sufrir dolor social (por ejemplo, una persona excluida de su grupo), el cerebro de esa persona se ve afectado de forma muy similar a la que se vería afectada por el dolor físico.
Al igual que ocurre con la percepción del dolor social, las neurociencias han relevado situaciones sociales que son percibidas como recompensa. Entre ellas, se encuentra el recibir un trato justo. En este caso, se activan sistemas cerebrales de recompensas similares a los de recibir un incentivo económico. Las estructuras cerebrales que son claves en el sistema de recompensa se activan fuertemente ante el reconocimiento social, y son equivalentes sus niveles de actividad al recibir tanto un incentivo económico como un feedback positivo.
Existen también estudios que sugieren que el trabajo cooperativo es más recompensante que el trabajo en soledad, ya que se produce una mayor activación del estriado ventral y la ínsula anterior, claves en la generación de bienestar.
Estos hallazgos demuestran que “cuando nuestras necesidades sociales son satisfechas, el cerebro responde de la misma manera que responde a otras recompensas que son más tangibles”.
El modelo SCARF
El Dr. David Rock menciona la existencia de un principio organizador sobre la motivación humana de la conducta social. Este principio es que las conexiones cerebrales intentarán maximizar las recompensas y minimizar las amenazas, siendo un mecanismo de supervivencia que ayudará a estar seguros. Como se ha mencionado anteriormente, para ello el cerebro usa las mismas conexiones que para satisfacer las necesidades primarias y de subsistencia.
El reconocido neurocientífico a identificado cinco dominios en los que se activan los circuitos cerebrales de recompensa y amenaza en el ámbito social, estos son:
- 1)S - status,
- 2)C - certidumbre,
- 3)A - autonomía,
- 4)R - relación y
- 5)F – equidad/justicia (Fairness)
Este modelo, se denomina SCARF (por las iniciales de los cinco dominios en inglés).
Cuando las personas se encuentran en un estado de amenaza, decrecen sustancialmente los recursos disponibles para la corteza prefrontal, lo que hace más difícil encontrar respuestas creativas y pensadas, por lo tanto, existe tendencia a la generalización y dificultad en el relacionamiento social. La amenaza, activa una respuesta mucho más rápida y duradera que la recompensa y también difícil de ignorar.
Por el contrario, la activación de los circuitos de recompensa, generan que las personas experimenten mayores recursos cognitivos y creatividad, que compartan nuevas ideas, tengan mejor habilidad de solución de problemas complejos.
El recordar y reconocer estos 5 (cinco) dominios, que conforman el SCARF, permite que ante una situación en concreto, las razones de la conducta social puedan ser más fácilmente explicadas y evocadas. Resulta relevante disponer de estos recursos debido las señales de recompensa y amenaza son procesadas por el cerebro en solo dos décimas de segundo.
Se identifican beneficios del conocimiento del modelo tanto antes, durante y después de producido el evento que genera la sensación de amenaza o recompensa:
- Antes del evento, el modelo es útil para que el individuo pueda predecir que el sentimiento de amenaza ocurrirá y accionar en consecuencia para mitigarlo.
- Durante el suceso, permitirá poder regular los sentimientos e incrementar las funciones ejecutivas y, eventualmente, tener la posibilidad de cambiar la respuesta. Cabe señalar que esto no resulta sencillo, ya que en estado de amenaza se reducen la capacidad de autorregulación.
- Luego de ocurrido el evento, el modelo adquiere carácter explicativo de las razones que guiaron el accionar y permitirá por su análisis una diferente conducta si el hecho volviera a suceder. Agregan los autores que otra utilidad será reducir la incertidumbre de desconocer las razones que nos llevaron a comportarnos de esa manera.
El modelo SCARF además resulta de gran utilidad para el liderazgo en tanto permitirá su ejercicio con mayor conciencia de los efectos positivos y negativos que puede generar cada decisión o acción sobre los colaboradores.
Considerar los factores del modelo SCARF generaría que estos procesos sean más motivantes para los empleados. Entender esta dinámica mejorará también la retención de los talentos y creará un clima de productividad y agilidad.
A continuación, se profundiza en cada uno de los 5 dominios:
- STATUS: se refiere a la importancia relativa respecto de otras personas. El cerebro crea un sistema de jerarquía en el que ordena el status que tiene la persona siempre en relación con otros. El estado de amenaza en este dominio se puede activar incluso accidentalmente al brindar un consejo o instrucciones en donde la persona que lo recibe se perciba inferior y active una posición defensiva. Otra situación común en la que esto sucede son las revisiones de desempeño: debido a que quien está siendo evaluado se percibe en un escalón inferior al evaluador, lo que activa las amenazas de status, haciéndola, en ese caso, una herramienta poco efectiva para producir cambios de comportamiento. Eso sucede, ya que se produce una liberación de cortisol y la persona se pone a la defensiva. Una promoción, por el contrario, sería percibida como generadora de recompensas por status. Sin embargo, el recibir reconocimiento (en especial en público) por un nuevo aprendizaje o por mejorar en algún aspecto puede activar también los circuitos cerebrales de recompensa; esta forma tiene un menor costo y la posibilidad de ser ejercida de forma recurrente. Incluso, se ha comprobado el efecto positivo de un mensaje de computadora que indique “buen trabajo”.
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CERTEZA: en situaciones familiares el cerebro descansa en sus conexiones neurales ya establecidas, en una especie de piloto automático y cuando percibe ambigüedad esto deja de suceder. En ese caso, la predicción que realiza el cerebro sobre el futuro es más onerosa en recursos cognitivos, ya que necesitará determinar un mayor número de diferentes escenarios que podrían ser posibles. Este consumo, que se produce en la corteza prefrontal, generará una mayor dificultad de atención y focalización. Por el contrario, la sensación de certeza será́ percibida como una recompensa, lo que incrementa los niveles de dopamina. Una forma de reducir las amenazas por la sensación de incertidumbre son los planes de negocio, objetivos, estrategias que permiten visualizar un futuro posible. Actúan de la misma manera el establecimiento de pautas de conducta, que clarifican el resultado que se espera que otras personas alcancen. La transparencia, al compartir información con todos los miembros del equipo, resultará también en una mejora de la certidumbre y de la equidad. Con el objetivo de incrementar las recompensas que genera la claridad o certidumbre, se pueden realizar acciones simples como clarificar el horario de finalización de una reunión o identificar claramente los objetivos antes del inicio de una discusión o, incluso, dividir un proyecto o tema complejo en partes para facilitar su comprensión. La percepción de certeza no depende exclusivamente del contexto, y puede generarse incluso sensación de certidumbre o, al menos, claridad en tiempos complejos y cambiantes.
- AUTONOMIA: La autonomía implica la sensación de ser autor del propio destino, de tener elección. El hecho de no tener el control sobre un asunto es un factor que generalmente puede provocar gran estrés. Si bien es difícil lograr autonomía plena en un contexto organizacional, dar libertad en cuestiones como el armado del flujo de trabajo y organización de las tareas, en conjunto con parámetros previos y prioridades compartidas y clarificadas, puede ser beneficioso. El involucrar al equipo en las decisiones generará una mayor sensación de autonomía y también favorecerá́ la percepción de status. Esto también resultará de importancia para los puestos de menor jerarquía en una organización, ya que se ha demostrado que la carencia de poder (entendido como poder controlar o dirigir los que otras personas hacen) puede ser compensada con sensación de control sobre lo que la persona está realizando. Esto dará́ como resultado mayor satisfacción laboral y reducción de los niveles de ansiedad.
- RELACION: La relación se refiere al sentimiento de conexión y similitud entre las personas, lo que implica estar dentro o fuera de un grupo social. Se ha identificado que la forma que se percibe la opinión de alguien del mismo grupo y alguien externo es diferente, para procesar la de alguien del grupo, el cerebro utiliza las mismas conexiones que para los pensamientos propios. Por lo contrario, las expresiones que fueron formuladas por alguien ajeno al grupo social son procesadas por otras conexiones. Asimismo, el contacto con otros es una necesidad que motiva a la acción tanto como la necesidad de comida y que su ausencia genera sensación de amenaza. La colaboración es fortalecida en tanto lo sean los vínculos de confianza y empatía entre las personas. La creación de vínculos de confianza requerirá́ necesariamente interacción social repetida y tiempo, pero su creación tendrá́ como resultado un mejor rendimiento y motivación del equipo de trabajo. La creación de objetivos compartidos en sus equipos puede facilitar la creación de vínculos que fortalezcan la relación y motivación conjunta.
- EQUIDAD: los intercambios realizados con equidad son gratificantes y, por el contrario, la percepción de injusticia genera amenaza y activa los mecanismos relacionados con ella de forma rápida. La sensación de inequidad puede ser disminuida mediante una mejora en la comunicación y de la transparencia (real o percibida). Otros mecanismos, pueden ser establecer reglas y expectativas claras. Por el contrario, la sensación de injusticia puede generar que la colaboración y la confianza (necesarias para el relacionamiento) no puedan surgir. Reducir la sensación de inequidad promoverá́ la satisfacción y bienestar).
Se han identificado dos efectos al vincular estos dominios motivacionales que impactan en el compromiso con el desempeño: el efecto multiplicador y el efecto de compensación.
El primero, se refiere a que amenazas individuales en alguno de los dominios se incrementan de manera significativa si las mismas son acompañadas de amenazas en otros dominios.
Por el contrario, el efecto de compensación implica que una amenaza en un dominio se reduce cuando se activan recompensas en otros dominios. Por ejemplo, resulta evidente que el trabajo en equipo generará una reducción en la autonomía, sin embargo, este puede ser percibido como recompensa en tanto genere un incremento del status, la certeza y la relación. En tiempos de cambio organizacional, se recomienda la utilización del efecto de compensación para reducir las resistencias.
El modelo SCARF emerge entonces como una herramienta para brindar distinciones y acompañar en práctica a los líderes que potencien sus intervenciones para la mejora del desempeño de sus colaboradores y equipos.
Mg. Héctor Olmos Arévalo
Director CENTTRA
